Der Produktmanager und das Nein zu Kunden und Vertrieb

Autor on 6. Juli 2013 in Produktmanagement mit 0 Kommentare

Die Rolle des Produktmanager ist nicht einfach, da er bei technischen Produkten häufig zwischen Kunden, Vertrieb und Entwicklung steht. Alle Seiten setzen ihn gerne unter Druck. Da ist zum einen der Vertrieb, der im Namen des Kunden operiert. Das Gewicht des Vertriebes ist natürlich groß. Auch die wichtigen Partner, die das Geschäft in einzelnen Segmenten / Ländern / Regionen maßgeblich vertreten, nutzen ihre direkte Möglichkeit zur Einflussnahme. Im Falle des B2B-Geschäftes zeigen des Weiteren die Key Accounts ihre konkreten Vorstellungen. Auf der anderen Seite sind die Entwickler als Daniel Düsentriebs des Unternehmens, die am liebsten das technologisch Machbare implementieren ohne die Wirtschaftlichkeit als maßgeblich zwingendes Kriterium zu akzeptieren.

Für den Produktmanager bedeutet dies, die jeweilige Ausgangssituation richtig zu bewerten und dass ein Nein zu seinem zwingendem Vokabular gehört. Dieses Nein sollte allerdings begründet sein und adäquat artikuliert werden.
Demgemäß gehört zu einer erfolgreichen Arbeit des Produktmanager immer

  • die klare Produktstrategie,
  • eine Roadmap für die nächsten 1-2 Jahre,
  • die unternehmensinterne Kommunikation der Pläne und Termine des nächsten Produktes oder Versionshubes und
  • das Sammeln von neuen Produktanforderungen in Ideen-Speichern, Change Request-Listen oder Product-Backlogs.

Fokus und Marktwissen sind Grundvoraussetzung. Auf dieser Basis erfolgen alle Produktmanagement-Entscheidungen systematisch und nachvollziehbar.

Ein wichtiger Kunde oder Partner fordert zusätzliche Produktfunktionen

Erster Schritt ist das Zuhören und damit verbunden das Verstehen der Kundenanforderung. Diese Erwartung hat jeder Kunde zurecht. Hat der Produktmanager seine Hausaufgaben gemacht, so wird die Situation schnell klar.
Ist die Anforderung nicht Teil der Produktstrategie und Produkt-Roadmap, so wird die Antwort an den Kunden Nein sein. Das Nein, kundenfreundlich formuliert und eventuell in Verbindung mit der Unterstützung bei der Suche nach Alternativen, wird der Kunde akzeptieren. Der Kunde wird unmittelbar nach einer anderen Lösung suchen.
Ist die Anforderung in der Roadmap berücksichtigt, bleibt die Überprüfung der Priorität und der zeitlichen Einplanung. Gerade Vorgehensweisen wie das agile Produktmanagement und auch Change Request-Konzepte sind auf Priorisierung ausgerichtet und unterstützen die eventuelle Neupriorisierung für den nächsten Produktentwicklungsschritt. Keinesfalls wird in die laufenden Entwicklungsprojekte eingegriffen. Die Kundenkommunikation die zusätzlichen Funktionen in der Produktentwicklung zu berücksichtigen, dieses jedoch aus Kundensicht verspätet zu tun, ist manchmal schwierig und es kann ein großer Druck entstehen. Der Produktmanager sollte dennoch den geprüften Fahrplan nicht anpassen und bei einem Nein zu einer eventuell frühzeitigeren Implementierung bleiben. Das Wecken von falschen Erwartungen oder das Verletzen von nicht gehaltenen Terminen schadet mehr. Als Fallback für die Entscheidung oder Kommunikation bleibt immer die Unternehmensleitung.
Im Produktgeschäft sind projektspezifische Kundenlösungen selten sinnvoll, da die tatsächlichen Kosten für Entwicklung und Pflege meist den Nutzen überschreiten. In diesen Fällen hilft für die unternehmensinterne Entscheidung ein vereinfachter Business Case. In einzelnen Fällen bleibt die Vermarktung der Projektlösung. Meist bleibt das Problem begrenzter Ressourcen und ein Auseinanderdriften der technischen Lösungen.
Manchmal entstehen aus einzelnen neuen Anforderungen aber auch neue Produkte, für die der Kunde dann zum wertvollen Lead User wird.

Der Vertrieb fordert zusätzliche Produktfunktionen

Das Beschäftigen mit neuen Kundenanforderungen aus dem Vertrieb ist Tagesgeschäft und im Interesse aller Beteiligter. Jeder Produktmanager sollte seine Vertriebskollegen motivieren, die Anforderungen zu stellen und diese formalisiert  mit dem Ziel der Konkretisierung und Nutzenbewertung zu erfassen. Die Formalisierung der Erfassung von Produktanforderungen hilft bei der Umsetzung und der Prüfung der Ernsthaftigkeit.
Führen die zusätzlichen Produktfunktionen zu neuen Marktsegmenten und additivem Umsatz , wird der Status des Produktes im Lebenszyklus für die Entscheidung zur Weiterentwicklung maßgebend und die klassischen Produktmanagement-Prozesse laufen ab. Ist die Produktarchitektur geeignet, rechnet sich die Variante in einem Business Case und stehen die Ressourcen bereit, dann macht das Vorgehen Sinn. Sind die Rahmenbedingungen nicht erfüllt, dann ist die Aussage zur Produktenwicklung Nein.
Schwierigkeiten entstehen meist durch den operativen Erfolgsdruck und das Marktangebot von relevanten Wettbewerberprodukten mit Zusatzfunktionen. Auch in diesem Fall gilt es, die tatsächliche Relevanz der Zusatzfunktionen und entsprechend die eigene Produktstrategie bzw. Roadmap konsequent zu prüfen. Die Nachentwicklung von Funktionen im Sinne einer „me too“-Strategie ist selten erfolgreich und würden die fehlenden Funktionen nachentwickelt, so wird es vermutlich neue fehlende Funktionen geben. Erfolgsversprechender ist die aktive Positionierung der eigenen Stärken und die Penetration der Produktstrategie. Der Vertrieb braucht Argumentationshilfen zu den Schwächen der Wettbewerber. Das Nein zur Nachentwicklung ist wahrscheinlich.

Produkte oder Produktvarianten sind nicht erfolgreich

Eine der schwierigsten Aufgaben ist das Einstellen von Produkten. Es liegt eindeutig in der Verantwortung des Produktmanager, bei Misserfolg oder End of Life des Produktes die Reißleine zu ziehen. Der Widerstand gegen Einstellungsabsichten ist immer wieder erstaunlich, aber durch die unterschiedlichen Ziele/Incentives im Vertrieb und Produktmanagement nachvollziehbar. Sind die Perspektive und wirtschaftlichen Zahlen eindeutig, dann ist die Arbeitshypothese für den Produktmanager Einstellung und Ausphasung. Manchmal wird in dieser Situation das Produkt aus Vertriebssicht unentbehrlich oder gar „strategisch“. Der Produktmanager kann in diesem Fall nochmal einen Beobachtungszeitraum mit Absatz-Commitment seitens des Vertriebes vereinbaren. Spätestens nach diesem Zeitraum erfolgt die Entscheidung und  der Ausphasungsprozess beginnt. Eine frühzeitige Entscheidung und Kommunikation schafft Klarheit, spart Ressourcen und unterstützt die Fokussierung auf zukunftsträchtige Investitionen.

Das Nein zu Kunden und dem eigenen Vertrieb ist schwieriger als ein erwartetes  Ja. Für das Unternehmen, dem zukünftigen Erfolg seiner Produkte und die mittelfristig Akzeptanz des Produktmanagers ist ein Nein in den beschriebenen Situationen unabdingbar. Wird das Vorgehen und die Begründung offen und transparent kommuniziert, dann wird das klare Nein nur in seltenen Fällen zu unnötigen Friktionen führen.

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