Aus aktuellem Anlass: kürzlich erreicht mich eine Anfrage eines Lesers zum ‚richtigen‘ Verantwortungsbereich eines Produktmanagers.
“… Ich habe eine Frage bezüglich des “Verantwortlichkeitsbereiches” eines Produktmanagers. Nehmen wir beispielsweise die Automobilindustrie. Der Produktmanager von Fahrzeug “A” ist laut theoretischer Definition für den gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich, heisst von der Konzipierung, über Produktion bis hin zur Vermarktung und Verkauf. In diesem konkreten Beispiel, welchen Einfluss hat der Produktmanager auf die Produktion des Fahrzeuges oder auf den Verkauf durch die Autohäuser? Da sind sicher andere Personen für diese Prozesse verantwortlich oder nicht? In welchem Fachbereich sind die Produktmanager angesiedelt? Gibt es Schnittstellen zur Produktion, Verkauf und Marketing?”
Zweifelsohne eine organisatorische Herausforderung. Auf persönlichem Wege fällt meine Antwort natürlich ausführlicher aus, als es über diesen Blog erfolgen kann. Einige Ideen und Vorschläge aus der Praxis möchte ich an dieser Stelle trotzdem anreißen.
Produktmanager sind auf dem Papier (lt. Stellenbeschreibung) oftmals tatsächlich für den gesamten Produktprozess verantwortlich. Aber was bedeutet das? Der Produktmanager, wie oben skizziert, arbeitet weder in der Produktion, noch verkauft er Autos. Trotzdem steht in seiner Zielvereinbarung nicht selten ein Umsatz-/Stückzahl- oder Renditeziel, das ein Eingriff in eben diese (Fach)Bereiche (z.B. Entwicklung, Produktion, Vertrieb) erforderlich macht. Falls die Stelle oder Rolle des Produktmanagers in der Produktentwicklung, im Stab oder einem Zentralbereich/Corporate Center verankert ist, so muss der Produktverantwortliche mit einer direkten hierarchischen Macht oder zumindest mit einer indirekten Durchsetzungskraft mittels Eskalationsprinzip ausgestattet sein. Was passiert z.B., wenn die Produktionsleitung andere Produkte gegenüber der Modellreihe A bevorzugt. Oder wenn die Händler und Niederlassungen geschulte Verkaufsmaßnahmen nicht umsetzen bzw. das Marketing den Versandauftrag der aktuellen Flyer an das Händlernetzwerk nicht fristgerecht zur parallel laufenden Plakat-/Fernsehwerbung erteilt?
Der Produktmanager alleine kann diese Komplexität nicht beherrschen. Konsequenterweise braucht es Ziele bzw. interne Vereinbarungen zwischen den liefernden und empfangenden Bereichen, sog. OLA’s – Operational Level Agreements (vergleichbar mit SLA’s im Außenverhältnis mit ext. Dienstleistern). OLA’s können jedoch im Innenverhältnis nicht wie SLA’s vor Gericht eingeklagt werden (und das ist auch gut so!). Hierarchische Macht und/oder Eskalationsmechanismen müssen herhalten. Schnittstellen müssen geklärt werden, der Produktmanager schlüpft dann in die Rolle des Prozessverantwortlichen. Verkaufshäuser und Produktion müssen sich wahrscheinlich nicht treffen. Eine Koordination zwischen diesen Bereichen ist jedoch zwingend erforderlich, man denke z.B. an die Einhaltung von Auslieferungszusagen und Termintreue gegenüber Kunden. Hier hat der Produktmanager eine klare Koordinationsfunktion /-verantwortung. Er ist für die ‚Plattform‘ verantwortlich, die diese Koordination sicherstellt. Um klare und für alle transparente Zuständigkeiten und Abläufe definieren zu können, bieten sich formale Hilfsmittel an. Funktions- bzw. Kompetenzdiagramme, in denen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV-Diagramm, siehe Abb.) festgehalten werden und/oder skizzierte, verbindliche Prozessschritte in Form einer Bereichs übergreifenden Swimlane unterstützen den Produktmanager bei seiner Arbeit.
AKV-Diagramm, Beispiel Automobilindustrie
Wie stellen Sie die Koordinationsfunktion Ihrer Produktmanager sicher? Ich freue mich auf Ihre Fragen, Anmerkungen und insbesondere Erfahrungsberichte aus Ihrem Praxisumfeld, egal aus welcher Branche diese auch stammen.
Zur Einordnung des Produktmanagements in die Gesamtorganisation empfehle ich Ihnen auch meinen Beitrag “Produktmanagement richtig organisieren!”.
