Die Relevanz von Total Cost of Ownership (TCO) spürt heute jeder, sei es bei dem morgendlichen Kaffee oder den laufenden Druckkosten seines Tintendruckers. Über die Zeit bestimmen die Preise der Kaffeekapseln und der Tintenpatronen eindeutig stärker den Gesamtaufwand als die Anschaffungsinvestitionen von Kaffemaschine oder Drucker. Dieses Phänomen ist aus Sicht der Anbieter Teil des Geschäftskonzeptes und aus Sicht des Kunden entscheidungsrelevant beim Kauf. Für den Produktmanager bedeutet dieses, dass er sowohl die Sprache des Nutzen als auch die Sprache der Betriebswirtschaft beherrschen muss. Einerseits besteht die Chance über die Nachvermarktung additiver Produkte und Services das Geschäft zu optimieren oder auch die preisliche Vergleichbarkeit seiner hochpreisiger Produkte zu reduzieren. Andererseits besteht natürlich das Risiko, das unerwünscht hohe Betriebskosten seiner Produkte die Gesamtwirtschaftlichkeit des Produktes massiv beeinträchtigen und der Kunde Wege zur Kostenoptimierung sucht. Dem Produktmanager bringt das Thema TCO somit sowohl  betriebswirtschaftliche als auch technische Herausforderungen.

Definition TCO

Vereinfacht gesagt, beinhaltet TCO die Summe aller Investitionskosten inklusive der Einführungskosten plus alle Kosten der Betriebsphase sowie die eventuell für die Entsorgung anfallenden Aufwendungen. Im Rahmen der Produktentwicklung ist TCO Gestaltungsaspekt und in der Vermarktung entscheidungsrelevantes Kriterium. Die TCO sind extrem produktabhängig. Sinn macht die Bewertung insbesondere in der System- und Anlagenwelt. Hier sind die Betriebskosten teilweise ein mehrfaches der Investitionskosten. Alternativ wird gerne auch von Life Cycle Costing (LCC) gesprochen, insbesondere dann wenn die Betriebskosten dominieren.
Eingeführt wurde TCO zunächst im Metier der IT. Die IT-Berater Gartner entwickelten 1987  für Microsoft ein Vorgehen zum Vergleich der Kosten für einen Arbeitsplatzrechner mit denen einer Terminal-basierten Lösung.

Beispiel IT-Welt

In der IT-Welt erfolgt, basierend auf dem Gartner-Modell, die TCO-Ermittlung  anhand der direkten (budgetierten) Kosten Hardware/Software (Investition), Operations (Betrieb) und Verwaltung inklusiver aller Schulungen sowie der schwieriger zu ermittelnden indirekten Kosten wie Ausfallzeiten und Ineffizienzen der Anwender. Neben dem Gartner-Konzept gibt es auch modifizierte Vorgehensweisen von Forrester und der Meta Group mit Real Cost of Ownership (RCC). Einen guten Einblick zu den IT-Konzepten gibt eine Studienarbeit der Fachhochschule Oldenburg.

Beispiel Maschinenbau

Auch im Maschinenbau gibt es verschiedene Ansätze zu Ermittlung von TCO oder LCC. Primär wird mit dem Life Cycle Cost-Begriff gearbeitet. Wichtige Quellen sind das VDMA Einheitsblatt 34160 mit einem Excel-Tool  zur Kalkulation, der ZVEI mit seiner Life Cycle Evaluation und die VDI-Richtlinie 2884. Die Begrifflichkeiten sind hier Entstehungs-, Betriebs- und Verwertungskosten. Bei den einzelnen Kostenarten sind Energie-, Werkzeug-, Rüst-, Instandsetzungs-, oder Rückbaukosten relevant. Im Maschinenbau werden teilweise von den Anbietern Gesamtkostenabschätzungen erwartet, für die Garantien übernommen werden müssen. Im Bereich der Instandhaltung gewinnen Kennzahlen wie Reparaturaufwand (MTTR), die Zeit zwischen Maschinenausfällen (MTBF) oder die durchschnittliche Ersatzteilkosten pro ungeplante Störung (MCRP) an zusätzlicher Bedeutung. Eine Analyse der Life Cycle Cost-Bewertung für Werkzeugmaschinen zeigt die Uni Göttingen.

TCO aus Einkäufersicht

Die Einkäufer zählen zu der größten Fangemeinde von TCO. Anstatt sich nur auf Anschaffungskosten zu fokussieren, können sie mit dem TCO-Ansatz alle relevanten Kosten in die Investitionsentscheidung einbringen. Voraussetzung ist die Erfassung und Budgetierung der TCO-relevanten Aspekte. Eine ideale Basis bietet der Einsatz einer Prozesskostenanalyse.
Für die Einkäufer zeigt sich der Wert von TCO-Analysen darüber hinaus beim Vergleich von technisch oder finanzierungstechnisch unterschiedlichen Konzepten. So werden unterschiedliche Konzepte wie z. B. zentrale vs. dezentrale Rechnerleistung, High End- vs Low Cost- Produkte, unterschiedliche Rüstkonzepte oder Kauf/Miete/Wartung und Outsourcing vergleichbar.
Schwierigkeit im Umgang mit den Einkäufern ist die starke Kostenorientierung, die die Nutzenargumentation nicht einfacher macht.

Konsequenzen für den Produktmanager

In der Regel wird auf Kundenseite im B2B-Geschäft ein Einkäufer präsent sein, der das TCO-Konzept für die Entscheidungsfindung favorisiert. Die erste Aufgabe für den Produktmanager beinhaltet die grundsätzlichen Entscheidungsmechanismen der Kunden zu verstehen und im Wettbewerbsvergleich zu analysieren.
Argumentativ gilt es den eigenen Mehrnutzen des angebotenen Produktes als wirtschaftlichen Vorteil in der TCO-Kalkulation zu belegen. Besonderer Fokus gilt den Betriebskosten, die für Produktmanager nicht immer eine adäquate Priorität haben. Die Services-Angebote müssen einen Mehrnutzen für den Anwender bringen und weniger Produktschwächen kompensieren. Für qualitativ hochwertige und service-optimierte Produkte ist dies eine große Chance. Exzellente Ansprechpartner zur Analyse sind die technischen Dienstleister der Kunden sowie der eigene Service, da sie die Kosten aus Produkt- und Anwendungssicht gut einschätzen können. Ihre Hinweise sind auch wertvoll für die Produktweiterentwicklung.
Die Königsdisziplin ist dann die Schaffung von kundenakzeptierten Geschäftsmodellen a la  Tintendrucker oder Kaffeemaschine. Schon lange sind intelligente Kombinationen aus Finanzierungsangeboten und erweiterter Services der Schlüssel für ertragreiche Geschäfte. Geschäftsmodelle wie z. B. SaaS (Software as a Solution) oder die vollständige Übernahme des Fuhrpark-Management schaffen langfristige Kundenbeziehungen zum Nutzen aller Beteiligten. Allerdings besteht die Gefahr, dass mächtige Kunden wie die Automobil-Industrie wirtschaftliche Risiken auf ihre Lieferanten verlagert.

siehe auch die Seite Produktmanagement-Konzept

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