Produktmanager bei Gore sind schwer vermittelbar.

Autor on 3. Februar 2016 in Blogs mit 0 Kommentare

Jeder kann alles werden – No Ranks, no Titles!

Sie besitzen Teamgeist, sind kreativ und übernehmen Verantwortung – dann werden Sie doch Produktmanager beim Talentschuppen Gore. Wie das funktioniert und mit welchen Wirkungen dies verbunden ist, zeigt der folgende Beitrag.

Der Stoff Goretex ist mittlerweile nicht mehr vom Markt wegzudenken. Er steckt in hunderten von Produkten und wird permanent weiterentwickelt. Die Geschichte seiner Entstehung ist schon spannend genug. Ebenso eindrucksvoll sind jedoch die Art und Weise, wie unorthodox das Unternehmen sich die (Kommunikations-)kultur eines Start-ups bis heute bewahren konnte – und das mit weltweit über 10.000 Mitarbeitern. Ein wesentlicher Grund dafür ist der konsequente Verzicht auf eine formale Hierarchie. Getreu dem Grundsatz ‚no ranks, no titles‘ des Firmengründers Bill Gore, verzichtet das Unternehmen bis heute auf Stellenbeschreibungen und Organigramme, und pflegt stattdessen eine ‚Innovationsdemokratie‘, eine Gemeinschaft organisierter Problemlöser.

Gore krempelt die klassische Hierarchie einfach um – Orthodoxe Organisatoren bekämen Pickel!

Starre Organigramme oder formal verbindliche Stellenbeschreibungen sucht man bei Gore vergebens. Bei Kontakten jenseits der Unternehmensgrenzen könnten diese informalen Strukturen durchaus Probleme bereiten, z.B. wenn externe Gesprächspartner gleichrangige Personen auf Augenhöhe erwarten. Gore löst solche konfliktträchtigen Beziehungen jedoch ganz pragmatisch, indem Mitarbeiter Visitenkarten vorhalten, die situationsbedingt mit unterschiedlichen Titeln bedruckt werden können. So steht bspw. auf der Visitenkarte von Elli Steinbacher der Titel Technical Leader für die Sparte Industrieprodukte, weil es die von Männern dominierte deutsche Industrie nun mal erfordert („Der Talentschuppen“ in brand eins 11/09). Auch wenn Visitenkarten für die Außenwirkung nach wie vor wichtig sind – nicht zuletzt repräsentieren sie die eigene Firma und demonstrieren dem Gegenüber Professionalität – bei Gore selbst sind solche Titel nur Schall und Rauch („Erfolgsgeschichte der kleinen Karte“; „Das Gore Konzept“). Der Rang hat nach innen nicht automatisch die gleiche Bedeutung, wie gegenüber Dritten. Das käme ganz schlecht an, denn bei Gore zähle nur, was einer kann, sagt Steinbacher. Demnach qualifizieren sich Führungspersönlichkeiten nicht durch Druck, sondern durch Überzeugung und Anerkennung.

Produktmanager fliegen bei Gore nur Economy!

So entwickeln sich bei Gore teamfähige Individualisten, motiviert, nützliche Dinge herzustellen und dabei auch noch Spaß zu haben. Sie sind nicht nur Mit-Arbeiter, sondern Mit-Eigentümer, sog. Associates (W. L. Gore & Associates). Das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter wird durch deren direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg gestärkt. Vierteljährlich wird das nicht-börsennotierte Unternehmen bewertet. Die Mitarbeiter wissen daher ganz genau, wie sich ihr Verhalten auf den Wert des Unternehmens und ihre eigene Entlohnung auswirkt. Gore krempelt die klassische Hierarchie einfach um und verleiht den informalen Netzwerken die nötige Formalität, macht diese transparent. Jeder wird daran gemessen, wie er seine Aufgaben meistert. Die Kollegen nehmen alles wahr und bewerten einander härter, als es Vorgesetzte tun. „Bei Gore existiert eine Kultur des engagierten Miteinanders, (…) die Gore-DNA, die alle hart abstraft, die diese Kultur nur vorspielen. Die gehen innerhalb eines Jahres“, sagt ein langjähriger Gore-Associate. „Am schnellsten gehen die, die nicht verstehen, warum sie (…) nur in der Economy Class sitzen“, sagt ein anderer (hierzu „Von der Amöbe lernen“ McK Wissen 08, S. 59, und meine Story zur brand eins Konferenz vom 21. Mai 2015: So geht Zukunft).

Einen Betriebsrat gibt es nicht, und braucht es auch nicht. Es wird sowieso alles Bottom up entschieden. Das führt zwar oftmals zu langen Diskussionen – der Erfolg dieses eigenverantwortlichen Führungsprinzips gibt dem Unternehmen jedoch Recht. Regelmäßig landet Gore bei internationalen Arbeitgeber-Vergleichen auf den vorderen Plätzen und ist nebenbei auch noch profitabel (Die Gore-Prinzipien).

Das Amöben-Prinzip – Die Struktur folgt dem Nutzen

Der von allen Associates gelebte Grundsatz der Eins-zu-Eins-Kommunikation prägt auch die geografische Unternehmenslandschaft bei Gore. Übersteigt ein Betrieb eine gewisse Mitarbeitergröße, bilden sich wie bei einer Zellteilung neue Zweigstellen. Hierarchiefreie Koordination, vernetzte Projektgruppen und räumliche Nähe stellen die zwischenmenschliche Kommunikation sicher – der Motor für Kreativität und Innovation. Teams bilden sich know how- und fallbasiert, es gibt keine festen Weisungshierarchien oder vorbestimmte Kommunikationskanäle. Die Struktur folgt dem Nutzen. Das Unternehmen verändert sich dadurch ständig, nimmt unterschiedliche Formen an, bleibt jedoch seinen Grundsätzen treu und nach innen stabil („Von der Amöbe lernen“ McK Wissen 08).

Bleibt die Frage, warum es nicht alle Unternehmen so tun.

Gore gilt mit seinem unorthodoxen Führungsstil nach wie vor als Exot unter den Wirtschaftsunternehmen. Imposant ist die Einfachheit der Maßnahmen, die ergriffen werden, um diesen, so scheint es, intrinsisch motivierten Unternehmenserfolg herbeizuführen. Eine Organisation, wie sie agiler nicht sein kann. Ein beeindruckendes Unternehmen.

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