Der Produktmanager und seine Schlüsselaufgaben (Pflege)

Autor on 19. August 2012 in Produktmanagement mit 1 Kommentar

Mit dem Übergang der Produkte in die Reifephase verändert sich die Tätigkeit des Produktmanager zu einer weniger technisch sondern mehr betriebswirtschaftlich dominierten Tätigkeit. Das fachliche Know-how ist mittlerweile flächendeckend im Vertrieb vorhanden, die Produkte sind funktional marktgerecht sowie qualitativ stabil und die Produktergebnissituation wahrscheinlich im Zielkorridor. Die anstehenden Phasen im Produktlebenszyklus sind die Reife-, die Sättigungs– und die Rückgangsphase.

4. Reife – Extend it

Die Reifephase ist entscheidend für das Gesamtergebnis des Produktes. Sie ist tendenziell die längste Phase im Produktlebenszyklus. Die Dauer hängt ab von der Art des Produktes. In der chemischen Industrie, der Pharma- oder Automobilwelt können Produkte mehrere Jahre in dieser Phase verbleiben, während in dynamischen technologischen Märkten wie z.B. bei Smart-Phones oder Social Media-Applikationen ein Jahr eine lange Zeit ist. Die Produktweiterentwicklung für den Einstieg in neue Märkte oder neue Anwendungen erfolgt nur noch bei nachgewiesener Wirtschaftlichkeit verbunden mit einem zielorientiertem Marketing-Mix und Commitment des Vertriebes. Auf der Kundenseite gilt es umfassend alle Bestandskunden zu bedienen und weitere neue Kunden auf der Basis des nachgewiesenen Markterfolges zu gewinnen.  Neben der Wachstumsphase haben nun Communities und Nutzerforen ihre größte Wirkung.
Technisches Ziel ist nach Möglichkeit die Adaption der Produkte und nicht eine tatsächliche Neu-/Weiterentwicklung. Für den Produktmanager bedeutet dies die intelligente Pflege seiner Produkte. Jetzt zeigt sich endgültig die Tragfähigkeit der Produktarchitektur. Typische additive Adaptionen sind die „low cost“-Variante, die wirtschaftliche Nischenanwendung oder die Abrundung des länderspezifischen Portfolios.
Immer gilt es den Wettbewerb im Auge zu behalten, um einerseits die eigene Position abzusichern, anderseits aber auch nach neuen Trends zu schauen. Gespräche mit den eigenen Vertriebskanälen sowie den Key Accounts, Distributoren und Value Added Resellern zeigen die Situation, den kurz- oder mittelfristigen Handlungsbedarf und die perspektivischen Chancen für neue Produkte. Die wichtigsten Maßnahmen zur Umsetzung dienen der Kostenoptimierung bei Fertigung und Material, aber auch bei den zu erbringenden Dienstleistungen. Parallel muss in dieser Phase über die Nachfolgeprodukte nachgedacht werden, um nicht zu spät mit der Neuentwicklung zu beginnen.

5. Sättigung – Milk it

In dieser Phase wird die Braut geschmückt, es ist die Zeit des Midlife-kicks. Vor dem Hintergrund des Preiskampfes und der nachlassenden Wettbewerbsvorteile beginnt die Konjunktur der Bildung von für den Kunden attraktiven Leistungspaketen. Beispiel ist die Automobilindustrie. Im 4. oder 5. Produktionsjahr und ca. 1-2 Jahre vor der neuen Modellreihe erfolgen entsprechende Vermarktungsangebote. Durch das paketierte Leistungsangebot werden indirekte Preisnachlässe weitergegeben. Entwicklungsleistungen sind hierfür nur selten sinnvoll.
Eventuelle Preissenkungen, meist durch den Vertreib gefordert und mit Mehrumsatz versprochen, haben einen Hebeleffekt und wollen sehr genau überlegt sein. Der Mehrumsatz führt nicht zwingend zu mehr Ergebnis. Je nach Produktstruktur kann es durchaus sein, dass eine Absenkung des Preises um 5% ein Mengensteigerung von 20% erzwingt, nur um das Ergebnis zu halten.
Die Zielgruppe der Late Majority schätzt die ausgereiften Produkte mit den günstigen Preisen in jedem Fall. Sie legen Wert auf das Preis-/Leistungsverhältnis und einen zuverlässigen Partner als Lieferant. In der Werbung ist zu diesem Zeitpunkt der unternehmensbezogene dem produktbezogenen Ansatz vorzuziehen.
Gemäß der Marktwachstums-/Marktanteilsmatrix von BCG befindet sich das Produkt in der Cash Cow-Phase und das bedeutet Milk it. Geschäftlich läuft die Verkaufsmaschinerie und die Ausgaben für Investitionen müssen runtergefahren werden. Die verfügbaren Ressourcen werden auf die Neuentwicklungen anderer Produkte gesetzt. Punktuell kann zur Sicherstellung der Lieferfähigkeit die Substitution von Komponenten notwendig werden. Dem Produktmanager fällt es häufig schwer diesen Weg konsequent zu beschreiten, wenn er sich zu sehr mit seinem Produkt identifiziert.

6. Rückgang – End it

Der Produktstatus zeigt sich durch deutlich sinkende Umsätze und einbrechende Produktergebnisbeiträge. Betriebswirtschaftlich sind die Anzeichen meist klar und eindeutig zu erkennen. Regelmäßige monatliche oder quartalweise Auswertungen, bei einem größeren Portfolio z.B. mit einer ABC-Analyse, sind hilfreich. Die anstehende Entscheidung zur Ausphasung des Produktes ist dennoch komplexer, da viele Kunden und damit der Vertrieb, aber auch die Produktion, die Logistik und eventuell der Service betroffen sind. Für den Produktmanager ist es empfehlenswert die Umsetzung der Entscheidung immer mit allen Beteiligten zusammen zu erarbeiten, ohne allerdings die Tatsache der Produkteinstellung in Zweifel ziehen zu lassen. Ist ein Substitutionsprodukt zur Verfügung, so lässt sich der Prozess natürlich leichter managen. Der Ausphasungsprozess mit einem Abverkauf der Bestände und einer eventuellen Einlagerung von Ersatzteilen ist extrem ergebnisrelevant. Kein Management sieht gerne einen Verwurf von Produkten oder Teilen. Der Prozess kann sich je nach eingegangener Vertragsverpflichtung über Jahre hinziehen.

siehe auch die Seite Produktmanagement-Konzept

Tweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInShare on FacebookEmail this to someone

Tags: ,

Abonnieren

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, das nutzen Sie den RSS-Feed oder den monatlichen Newsletter

Subscribe via RSS Feed

Schreib einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Top