Produktmanager und/oder Projektmanager ?

Autor on 13. Mai 2012 in Produktmanagement mit 2 Kommentare

„Wenn du ein guter Produktmanager sein willst, dann lerne den Unterschied zwischen Produkt- und Projektmanagement. Willst du ein schlechter Produktmanager sein, dann verwirre das Produktmanagement mit Projektmanagement“ stellte Jeff Lash in seinem Blog How To Be A Good Product Manager schon vor Jahren fest.

Die Diskussion ist also nicht neu, tritt aber immer wieder auf, da die Realität in vielen Unternehmen ein sowohl als auch zeigt. Zur Klärung einer Entscheidung für den unternehmensbezogenen Umgang mit der Rolle des Produktmanager und der des Projektmanager hilft die Beschreibung der Funktionen:

Produktmanagement

Als Unternehmer für sein Produkt kümmert sich der Produktmanager um das Geschäftsvolumen und das Ergebnis seiner Produkte.  Der Produktmanager ist verantwortlich für die Festlegung des Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik). Dieses beinhaltet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Produkt während seines Lebenszyklus durchläuft.
Er ist Spezialist in den relevanten Markt- und Produktthemen sowie Generalist in den Funktionsbereichen des Unternehmen.
Entscheidend ist die Marktorientierung.

Projektmanagement

Gemäß DIN ist der Projektmanager für die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zur Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten verantwortlich. Seine Ziele sind definiert durch die zu erbringenden Funktionen und Qualität der zu entwickelnden Produkte sowie der Erfüllung der Vorgaben für Termine sowie Meilensteine und Kosten.
Er ist Spezialist in Projektthemen sowie Generalist in den Funktionen eines Unternehmen. Entscheidend ist die Prozessorientierung.

Dogmatische Betrachtung

Die Tätigkeiten verfolgen definitiv unterschiedliche Zielsetzungen und werden demgemäß unterschiedlich gemessen und häufig auch unterschiedlich incentiviert. Hat man es mit Produkten zu tun hinter denen ein größeres Geschäftsvolumen und auch komplexere Entwicklungsprojekte stehen, so spricht viel für eine konsequente Trennung von Produktmanagement und Projektmanagement, um jeweils professionell die Aufgabe zu erfüllen. Es macht mehr Sinn im Zweifelsfall mehrere Produkte beim Produktmanager zu bündeln und einen Projektmanager mehrere Projekte leiten zu lassen. Dieses sichert den Markt- und Kundenfokus des Produktmanagers ab, anstatt dass er sich eventuell in internen Prozessen aufreibt. Der Projektmanager hat die entsprechende Nähe zu den qualitätssichernden Prozessen, aber auch die nötige Distanz zum Geschehen im Vertrieb, so dass er erfolgreicher in dieser Rolle als ein Produktmanager ist.

Erfahrungen in der Software-Welt

In der Software-Welt hat sich die Betrachtung geändert. Es wurde bei vielen großen Projekten mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr festgestellt, dass sich die Kundenanforderungen in diesen dynamischen Märkten verändert hatten oder auch dass man die Aufwendungen und Machbarkeiten falsch eingeschätzt hatte, so dass Produkte zu spät mit nicht mehr kundengerechten Funktionalitäten in den Markt kamen. Diese führte dazu, das viele große Software-Häuser von Google, Microsoft, SAP bis Cisco agile Entwicklungsprozesse eingeführt haben, die die großen Entwicklungsprojekte in kleine aufeinanderfolgende Projekte (sogenannte Sprints) aufgeteilt haben. Die Konsequenz ist eine neue Aufgabenteilung. Man spricht von einem Product Owner, der sowohl Produktmanagement-Verantwortung trägt als auch im Prozess aktiv beteiligt ist. Die Rolle des Hüters der Prozesse nennt man ScrumMaster. Außerhalb der Software-Welt hat sich dieses Vorgehen noch nicht durchgesetzt.

Produkte mit wenig komplexen Entwicklungsprojekten

In der Konstellation, wenn die Produkte weitestgehend etabliert sind und die Weiterentwicklungen überschaubar sind, kann es im Sinne einer Aufwandsoptimierung effizienter sein, dass der Produktmanager die Projektmanagement-Tätigkeit mit übernimmt. Voraussetzung ist, dass die Komplexität im Projekt überschaubar ist und die Priorität das Produktmanagement bleibt.

Produkte mit Projektcharakter

Die umgekehrte Konstellation sind größere Kundenprojekte. In diesem Fall kann ein Projektmanager Produktmanagement-Verantwortung wie die Erstellung der Vermarktungskonzeption übernehmen. Das Problem ist allerdings häufig, dass Projekte als Produkte betrachtet werden und zu unbrauchbaren Produktarchitekturen führen. Entscheidend ist die Weichenstellung Produkt oder Projekt und dann das konsequente Verhalten. Aus einem Projekt wird selten ein erfolgreiches globales Produkt.

Umsatz-/ergebnisschwache Produkte

Manchmal sieht man in Nischengeschäften die Vereinigung von einem forderndem Produktmanagement und komplexen Projektmanagement in einer Person. Auf Dauer ist dieses Modell nur selten erfolgreich. Die Frage, die zu beantworten ist, wie sehen die Ziele aus und wie die entsprechende Investitionsbereitschaft. In Abhängigkeit der Produktstruktur sollte man dann klare Entscheidungen treffen und in der Regel die Aufgaben trennen.

Schlussfolgerung

Jedes Unternehmen muss Klarheit in den jeweiligen Aufgaben und Erwartungen schaffen. Nicht zu übersehen ist auch die steigende Komplexität der Aufgaben. Ein Produktmanager muss heute mehr denn je globale Produkte schaffen und dies erfordert die internationale Markt-/Kundennähe. Hinzu kommt, dass mit steigender Entfernung der Bedarf an Wissen im Headquarter als auch der Region steigt. Auch der Projektmanager ist internationaler geworden. Aus Markt- und Kostengründen wird zunehmend international entwickelt und gefertigt.

siehe auch die Seite Produktmanagement-Konzept

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