Tool-Box: Hybridmodell – Produkte und Services richtig kombinieren.

Autor on 21. September 2015 in Blogs, Enterprise 2.0 / Web 2.0 mit 0 Kommentare

Unternehmen reichern ihre Produkte immer häufiger mit Dienstleistungen an. Sie versprechen sich davon neben dem einmaligen Produktkauf kontinuierliche Umsätze durch zusätzliche Serviceleistungen zu generieren. Sogenannte Lock in-Effekte sollen erzeugt werden, d.h. die Wechselkosten zu Wettbewerbern sollen erhöht und damit Kunden dauerhaft an das Unternehmen und die Marke gebunden werden.

Solche Tendenzen sind immer dann zu erkennen, wenn in Märkten eine gewisse Sättigung eintritt, die Wettbewerbsintensität hoch ist und Produkte aufgrund ihrer Substituierbarkeit und Vergleichbarkeit alleine keinen eigenen Differenzierungsvorteil mehr erzeugen können.

Doch die richtige Produkt-Service-Kombination hat nur dann Erfolg, wenn ein solches Hybrid-Angebot dem Kunden einen echten Mehrwert liefert, verglichen mit dem zeitlich entkoppelten Einzelerwerb der jeweiligen Komponenten bei unterschiedlichen Anbietern. Kunden merken aufgrund der Markttransparenz sehr schnell, ob Kombiangebote Sinn machen. All zu oft dienen gute Produkte bzw. Services als Vehikel für Auslaufmodelle oder Ladenhüter oder werden als reines Kundenbindungsinstrument missbraucht. Was auf den ersten Blick als geniale Lösung und Rundum-Sorglos-Paket angepriesen wird, entpuppt sich dann schnell als Mogelpackung. Kunden sind unzufrieden, sagen es weiter und ruckzuck ist man auf immer und ewig raus aus dem Relevant Set! Jedem von uns sind solche Mogelpackungen schon einmal untergeschoben worden und die meisten von uns sind inzwischen schlauer.

Produktmanager sollten daher bereits in der Produktentwicklungsphase und den anschließenden Lebenszyklusphasen sehr genau auf die richtige Kombination ihrer Angebote achten.

Da können Sie nicht Nein sagen, oder ?!

Ob Kunden ein kombiniertes Angebot tatsächlich zu schätzen wissen und dieses auch nutzen, ist abhängig vom Grad der Eigenständigkeit der Produkt- und Servicekomponenten und dem Mehrwert (Komplementarität), der durch ihre Kombination entsteht. Daraus ergeben sich zwei Dimensionen, die sich in Abhängigkeit der jeweiligen Ausprägungen in einer Vier-Felder-Matrix verorten lassen (wer hätte das gedacht 😉 ). Die untere Abbildung zeigt das Hybrid-Modell mit seinen Kombinationsmöglichkeiten, wobei jedoch eine von vorneherein nicht in Frage kommt. Letztere ist unsere Mogelpackung, also Hybrid-Angebote, die dem Kunden weder einen Mehrwert stiften, noch in ihren Einzelkomponenten separat nutzbar sind. Der Kunde hat keine Wahlmöglichkeit. Jedes Angebot in dieser NoGo-Kategorie ist eines zu viel, doch gibt es solche en masse.
Nichts gegen Versicherungspakete oder Bankprodukte (ich habe selbst mehr als eines und bin überzeugt), aber bei Angeboten, die das Leben absichern, eine integrierte Beitragsrückgewähr und darüber hinaus noch eine Unfallversicherung mit Familienrabatt beinhalten, sollten die Alarmglocken schrillen. Undurchsichtige Leasingangebote, an Produkte gekoppelte Stromlieferungs-, Telefon- oder Internetdienste sind ebenso mit Vorsicht zu genießen, sofern dem Kunden der separate Erwerb und die Nutzung der einzelnen Produkt- oder Servicekomponenten nicht möglich ist und diese nicht losgelöst voneinander bepreist werden können. Finger weg!

Hybrid-Modell

 

Drum prüfe, wer sich ewig bindet! Das 1+1=3 Prinzip

Für Unternehmen und Kunden gleichermaßen interessant sind jedoch die verbleibenden drei Felder:

Das „Alles aus einer Hand-“ bzw. „Das Rundum-Sorglos-Paket: Hybridangebote in dieser Kategorie sind eigentlich keine. Denn Produkte und Services bestechen durch ihre hohe Eigenständigkeit, stiften jedoch allein durch ihre kombinierte Nutzung keinen relevanten Mehrwert. Die Kombination von Duschgel und Joghurt ist sogar eher schädlich denn komplementär 😉 und das Auto fährt nicht schneller, nur weil ich an der Tankstelle getankt und zusätzlich crushed ice für die Cocktail-Party gekauft habe. Hier dominiert das Point of Sale- bzw. das One Stop Shopping-Prinzip. Vollsortimenter wie Rewe oder Edeka, Discounter, aber auch Tankstellen und selbst IKEA fallen in diese Kategorie. Der Kunde erhält keinen direkten Mehrwert, in dem er die einzelnen Produkte oder Services mit einander kombiniert bzw. gemeinsam nutzt.  Wir fahren extra früh zu IKEA, um zu frühstücken, Möbel zu kaufen und Köttbullar mit nach Hause zu nehmen. Was an dieser Stelle zählt, ist alleine der Vorteil des One Stop Shopping, lässt man die Wirkung des Markenimages mal außer acht. Der Kunde erhält am Point of Sale ein umfangreiches zielgruppenspezifisches Angebot an Produkten und Dienstleistungen. Er behält die volle Wahlfreiheit beim Einkauf und spart Zeit, Geld und Nerven, indem er alles an einem Ort erhält.

Das Flexible Angebot: In diesem Feld tummeln sich all diejenigen Unternehmen, deren Service-Anteil an der Gesamtwertschöpfung einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Auf dem Markt für Standardsoftware und Kopierer bspw. sind die Produkte hochstandardisiert, genormt und vergleichbar. Daher versuchen sich viele Anbieter über produkt- und zielgruppenspezifische Dienstleistungen von der grauen Masse abzuheben. Darüber hinaus bieten Serviceleistungen die Chance auf zusätzlichen Umsatz und reduzieren die Abhängigkeit von einem Einzelprodukt. Der Kunde kann nach wie vor frei über die Kombination verschiedener Einzelkomponenten entscheiden. Kauft er jedoch das Paket bei einem Anbieter, stiftet allein die Kombination der Produkt- und Servicekomponenten einen echten Mehrwert. Das Modell des flexiblen Angebots ist in der Software- und Beratungsbranche weit verbreitet. Oracle bspw. ist ein proprietärer Softwareanbieter. Darüber hinaus bietet Oracle auch Beratungsdienstleistungen an („Oracle on Demand“). Da sich Oracle jedoch am besten mit der eigenen Software auskennt, kann sich der Kunde das gesamte Optimierungspotenzial entlang seiner eigenen Workflow gestützten Wertschöpfungskette zunutze machen, wenn er das kombinierte Software-/Beratungspaket erwirbt. Das wäre hingegen nicht der Fall, wenn die Leistungen separat bei unterschiedlichen Anbietern erworben werden. Dem Kunden bleibt also nach wie vor die Wahl, beide Leistungen sind separat erhältlich und bepreist. Ähnlich verfahren Kopierhersteller wie z.B. Kyocera, die neben klassischen Kopiergeräten eine breite Palette an Serviceleistungen rund um das Thema Dokumentenmanagement anbieten. Auch Trainings- und Beratungsunternehmen wie z.B. ibo bieten komplementäre Dienstleistungen an, die sich der Kunde nach seinen Bedürfnissen zusammenstellen kann und optimal aufeinander abgestimmt sind. KAISER+KRAFT bspw., der führende B2B-Versandhändler für Betriebs-, Lager- und Büroausstattung in Europa, bietet seinen Kunden neben einem umfangreichen Produktsortiment ein leistungsstarkes Service-Paket, auf Wunsch Montage, Reparatur und Wartungsarbeiten.

Bildquelle: www.ibo.de

Bildquelle: www.kaiserkraft.de

Angebot mit Zusatznutzen: In diesem Feld dreht sich zunächst alles um ein(en) Basisprodukt/Basisservice. Ohne diesen ist die zusätzliche Nutzung weiterer Leistungen nicht möglich, da letztere nicht eigenständig nutzbar sind. Auch wenn die Eigenständigkeit der Einzelkomponenten durch die feste Verbindung eingeschränkt ist, so steigt der Mehrwert für den Kunden durch die kombinierte Nutzung bzw. die Buchung weiterer, an die Basiskomponente gekoppelte Dienste und macht das Angebot interessanter. Beispielsweise eröffnet sich dem Kunden bzw. Konsumenten die ganze Vielfalt von Sony Entertainment, Amazon Fire TV oder iTunes erst, wenn dieser den passenden Fernseher, die Prime-Mitgliedschaft oder ein Apple-Produkt (iPod, iPad, iPhone etc.) erworben hat und den Service nutzt. Bei einem Angebot mit Zusatznutzen sollte immer das Produkt oder der Service prioritär beworben werden, der den Kunden zum Kauf animiert und die am margenträchtigsten sind. Apple bewirbt das iPhone, Amazon den Fire TV, Sony seine Premiumfernseher. Die Zusatzservices, wie iTunes oder Amazon Prime hingegen binden den Kunden und sorgen für kontinuierlichen Umsatz über den Produktkauf hinaus. Die Serviceintegration schafft einen Mehrwert für den Kunden und damit einen Differenzierungsvorteil für das Unternehmen.

Bildquelle: www.sony.de

Bildquelle: www.amazon.de

Gewusst wie!

Das richtige Maß an Eigenständigkeit und Komplementarität und allen voran Konsumvereinfachung: Unternehmen, die diese Anforderungen richtig interpretieren und in ihren Geschäftsmodellen umsetzen, haben gute Chancen, Kunden zu binden, Lock in-Effekte zu erzeugen und sich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen. Solche Unternehmen stiften dem mündigen Kunden einen echten Mehrwert und schaffen langfristig Wettbewerbsvorteile.

Hybrid-Modell mit Beispielen

Lesenswert:

„Wie Hybrid-Angebote funktionieren“ (Harvard Business Manager)

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