Portfolio-Analyse mit Produktdaten aus dem Unternehmen (IV)

Autor on 26. Mai 2013 in Produktmanagement mit 0 Kommentare

Nach der Vorstellung der Portfolio-Analyse-Konzepte mit dem Fokus Produktlebenszyklus, Marktwachstum/Marktanteile sowie Marktattraktivität/Wettbewerbsposition steht nun in diesem Beitrag die Analyse der internen Produktinformationen des Unternehmen im Vordergrund. Diese Analysen gehören zu den Standardauswertungen für jedes Produktportfolio-Management. Wichtigste Messlatte zur Bewertung ist immer die Unternehmensstrategie und die damit verbundenen Vorgaben für das Produktportfolio.

Umsatz und Ergebnis


Die Basis aller Analysen ist logischerweise eine Umsatz- und Ergebnisbetrachtung. Eine vollständige Produktergebnisdarstellung steht selten zur Verfügung. Eine Analyse nach Gross Margin bzw. Deckungsbeitrag erfüllt die Aufgabe allerdings ebenso. Ziel ist die Transparenz der Ergebnisqualität der einzelnen Produkte. Auffällig sind Produkte mit hohen Umsätzen aber niedrigen Deckungsbeiträgen und beachtenswert Produkte mit tendenziell niedrigeren Umsätzen und dennoch guten Ergebnisbeiträgen. Meist können auch die Plandaten für das Folgejahr berücksichtigt werden, so dass die Trends sichtbar werden. Niedrige relative und niedrige absolute Deckungsbeiträge erfordern in jedem Fall Maßnahmen. In unserem Fahrradbeispiel (siehe Portfolio-Analyse III) wird das Geschäft von den Mountain Bikes und den Ebikes getragen, während die Kinder/Jugend- und Tourenräder ergebnistechnisch einer genaueren Prüfung und Beobachtung bedürfen.

Produktentwicklungskosten

Die Produktentwicklungskosten sowie die damit verbundenen Entwicklungs-Budgets zählen zu den elementaren Steuerungsgrößen und sind zentraler Kostenblock für den Produktmanager. Der Status der Produkte im Produktlebenszyklus-Konzept ist der Gradmesser für die Budget-Analyse. Zukunftsträchtige Produkte in der Entwicklungs- oder Markteinführungsphase erfordern naturgemäß ein höheres Entwicklungs-Budget. Entsprechend gilt es das Budget für Produkte in der Reife- und Rückgangsphase niedrig zu halten oder zu reduzieren. Ebenso muss der Entwicklungsaufwand zu den Inhalten der Roadmaps als auch den Produktmengen-/Umsatzplanungen der nächsten Jahre passen. Das Ebike-Budget ist ein Beispiel für ein Produkt in der Wachstumsphase. Die Rennräder sind als Produkt eher der Reifephase zugeordnet, so dass das Budget detailliert geprüft werden sollte und Weiterentwicklungen restriktiv zu betrachten sind.

Markteinführungs-/Marketingkosten

Markteinführungskosten gilt es aus Produktportfolio-Sicht auf Produktebene zu planen. Insoweit ist das Marketing-Budget der zweite zentrale Kostenblock für den Produktmanager.  Ein Controlling ist unabdingbar, da der schnelle Rampup über den Erfolg eines Produkte maßgeblich entscheidet. Leider besteht die Gefahr, dass die Markteinführungsaufwendungen im allgemeinen Marketing-Topf verschwinden. Der Produktmanager hat im Unternehmen das größte Interesse an einem produktbezogenem Markteinführungsplan und dessen Umsetzung im Produktportfolio-Management. Häufig erfolgen zwar die Planungen, aber die Umsetzung bleibt aus, da die  für das Budget operativ Verantwortlichen nicht in Produkten denken, sondern in Kategorien wie z. B. Online-Marketing, Werbung und Dokumentation.

Umsatzentwicklung im Portfolio

Die Umsatzentwicklung oder alternativ die Mengenentwicklung signalisiert den Trend im Portfolio. Spiegelgröße ist die Marktentwicklung.

Vermarktungsstruktur nach Regionen

Die Vermarktungsstruktur nach Regionen erlaubt dem Produktmanager das Benchmarking des Vertriebes und somit Bereitstellen von Steuerungsinformationen für die Vertriebsleitung. Sind die Umsätze sowie Ergebnisbeiträge in einzelnen Regionen nicht zufriedenstellend, so hat der Produktmanager dies zu dokumentieren und dem Management zu präsentieren. Dazu gehört auch der Vorschlag einer eventuellen Beendigung der Vermarktung einer Produktlinie in einer Region. Die Entscheidung erfolgt meist auf Ebene der Geschäftsleitung.

Vermarktungsstruktur nach Vertriebskanälen

Die Vertriebswege und deren perspektivische Veränderungen sind für die Portfolio-Analyse wichtig aufgrund der Auswirkungen auf die Produktanforderungen. Dieses beinhaltet die Funktionalität, die Qualität, die Serviceability, die Dokumentation oder weitere Aspekte. Ein Fachhandel stellt andere Anforderungen z.B. an eine Ersatzteillogistik als ein Baumarkt. In unserem Beispiel zeigt sich der Vertrieb über Warenhäuser und Baumärkte sowohl im Markt als auch auf unser Unternehmen bezogen als rückläufig und belegt den Trend nach höherwertigen Fahrrädern. Ähnliches zeigt die Auswertung der Vertriebswege nach Produktsegmenten. Die höherwertigen Fahrräder wie Rennräder, MTB und Ebikes haben ihren eindeutigen Schwerpunkt im Fachhandel. Dies gilt es in den Produktplanungen zu berücksichtigen.

Die dargestellten Beispiele zeigen die weitreichende Analysemöglichkeit für ein Produktportfolio-Management auf Basis der internen Unternehmensinformationen. Die Schwäche liegt in der fehlenden Aussagekraft für die zukünftigen Marktentwicklungen.

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