Eigentlich ist das Produktmanagement eine etablierte Organisationsform und die Produktmanager von Unternehmen gesuchte Persönlichkeiten. Der Stellenmarkt für Produktmanager belegt dieses auch eindrucksvoll. Leider zeigt die Analyse der Unternehmensrealitäten, dass die Rolle des Produktmanagers noch immer häufig als Support-Aufgabe oder Mädchen für alles verstanden und gelebt wird. Viele der Beteiligten innerhalb und außerhalb des Produktmanagement sind deshalb unzufrieden.
Was kann der Produktmanager und das Management des Unternehmens tun?
Der Produktmanager muss seine Innovationskraft, die Marktnähe, seine fachliche Kompetenz, die Zusammenarbeit und das Beherrschen der Unternehmensprozesse unter Beweis stellen und das Management muss ihm die Chance und Rückendeckung geben.
Innovationskraft
Produktmanagement hat fast immer mit Innovationen und deren Treiben zu tun. Die Entscheidung zu Innovationen ist maßgeblicher Teil der Management-Verantwortung. In der Regel wird das Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn das Top-Management in der ersten Reihe die Innovationen unternehmensintern und beim Kunden treibt. Die Manager-Beispiele sind bekannt von Gates/Ballmer (Microsoft), Steve Jobs (Apple), John Chambers (Cisco) bis zu den deutschen Managern Peter Stihl (Stihl), Reinhold Würth (Würth), Peter Sixt (Sixt), Hartmut Jenner (Kärcher) und vielen anderen Managern. Für die Entscheidung zu Produktinnovationen ist das eigene Top-Management der wichtigste Kunde für den Produktmanager. Dies ist Chance im Sinne Gestaltung und Herausforderung im Sinne Standing. Insoweit muss die Nähe zum Management eine hohe Priorität für den Produktmanager (und umgekehrt) haben. Das Angebot an das Management sind Ideen / Vorschläge zu Produktvisionen und die für die nächsten 1-2 Jahre konkret aufbereiteten Roadmaps. Ebenso gehört die produktbezogene Portfolio-Bewertung nach Märkten, Lebenszyklus-Phasen und Ergebnissituation zur regelmässigen Information. Der Informationsaustausch führt zur Rückkopplung mit den Unternehmenszielen und -strategien, integriert die Meinung der Entscheider und schafft die Rückendeckung für die anstehenden spezifischen Produktentscheidungen. Quartalsweise oder halbjährliche Produktstrategie-Workshops sind hierfür ein geeignetes Vorgehen. Der Produktmanager steht dann für seine Überzeugungen, die auf der Basis des Wissens im Unternehmen und Markt beruhen. Leuchten die Augen bei der Präsentation und der Diskussion über die Zukunft seines Produktes, dann gelingt es dem Produktmanager, das Vertrauen seines Management zu gewinnen und für die richtigen Entscheidungen zu neuen Produkten zu sorgen.
Marktnähe
Der zweite Parameter für den Erfolg eines Produktmanagers ist seine Marktnähe. Marktnähe hat die Dimensionen der Beziehung
- zu den eigenen Vertriebskanälen inklusive Service,
- den Kunden,
- den Wettbewerbern und
- den marktbeeinflussenden Instituten und Analysten.
Marktnähe bedeutet über eine eigene Meinung zu verfügen, die nicht zwingend deckungsgleich mit der Meinung der Vertreter der lautstarken Vertriebsregionen ist. In jedem Fall gilt es, systematisch die Produktanforderungen der Vertriebskollegen zu erfassen (z. B. in einem Wiki). Die Anforderungen und deren Bewertungen sollten auch für alle transparent sein. Die Erfassung von durch den Vertrieb qualifizierten und quantifizierten Produktanforderungen sind ein Schlüssel für die Vorbereitung von Produktentscheidungen und deren Akzeptanz. Das Problem der vertrieblichen Sichtweise ist, dass häufig Produktfunktionen des Wettbewerbs eingefordert werden, die bei Implementierung immer zu spät sein werden und dann auch noch zu einer wenig attraktiven me too-Strategie führen. Ziel des Produktmanagers muss es sein, den Wettbewerb zu überholen.
Der direkte Kundenkontakt ist wichtig für das Verstehen der Nutzung des Produktes und deren Anwendungsfelder. Hieraus leiten sich Optimierungspotentiale und eventuell auch neue Anwendungen ab. Additiv ist die Nähe zum eigenen Service (sofern vorhanden) wertvoll. Erfahrungen im Betrieb, bei der Störungsbeseitigung oder bei Rückläufern zeigen die Realität im Produkteinsatz. Noch ein Stück weiter geht die Zusammenarbeit mit Leadusern, bei der gezielt in der Produktentwicklung zusammengearbeitet wird. So lassen sich die Entwicklungsrisiken reduzieren und kundenorientiert arbeiten.
Auch der Informationsaustausch mit den Wettbewerbern macht Sinn, da nicht die Produktideen den Erfolg bestimmen, sondern die Konsequenz in der Umsetzung der Idee. Die Kontakte zu vielen Partnern erlauben die professionelle Überprüfung und Ergänzung des eigenen Wissens.
Die heutigen Märkte sind dominiert durch Europa und USA. In 10 bis 20 Jahren wird es die Triade mit China sein. Das Problem für das Produktmanagement ist die räumliche und kulturelle Entfernung zu den Wachstumsmärkten verbunden mit der Situation, dass in der Regel die Unternehmensressourcen vor Ort nicht über genügend Know-how verfügen. In den strategischen Märkten muss sich das Produktmanagement eigene Ressourcen in der jeweiligen Regionen leisten.
Immer wertvoller werden hier auch die Informationen, die im Internet gewonnen werden können. Dazu gehört der effiziente Einsatz der Suchmaschinen, der Aufbau und die Nutzung von internen und externen Experten-Communities oder auch die Nutzung von Recherche-Diensten. Es gibt viele kostenfreie Tools, die z.B. aus der Google-Welt kommen oder Dienste, die je nach Tiefgang kostenpflichtige Recherchen bieten.
Eine weitere Komponente der Marktnähe ist die aktive Beteiligung des Produktmanager in der Markteinführung. Der schnelle Ramp up ist immer entscheidend für den Produkterfolg und gerade in solchen Situationen, wo es um schnelle Problemlösungen, Aufbau von Referenzen oder auch mal um Babysitting bei einem Key Account geht, zeigt sich der exzellente Produktmanager vor Ort an der Seite des Vertriebes. In diesen kritischen Situationen gewinnt er den Vertrieb für sich und auf dessen Unterstützung an anderer Stelle wie der Produktdefinition setzen. In der Zusammenarbeit mit dem Vertrieb ist das Prinzip Geben und Nehmen erfolgreich.
