Der Produktmanager und das Nein zur Entwicklung

Autor on 4. August 2013 in Produktmanagement mit 0 Kommentare

Ähnlich spannend wie das Verhältnis zu den Vertriebskollegen ist das Verhältnis des Produktmanagers zu seinen Entwicklern oder Konstrukteuren. Hier trifft das Markt- und Kundenwissen auf das technologische Know-how. In der Regel liegt der primäre Fokus des Produktmanagers auf dem Markt. Er muss die Marktanforderungen, technologischen Chancen sowie zeitlichen, finanziellen und qualitativen Rahmenbedingungen in Summe in Einklang bringen. Die Kollegen aus der Entwicklungswelt sind dem Produktmanager meist technisch überlegen und scheuen sich nicht, dieses auch zum Ausdruck zum bringen.

Typische Problemfelder in der Zusammenarbeit

Folgende Konstellationen mit einem potentiellen Nein des Produktmanagers sind typisch:

  • Die Produktentwicklung startet mit den einfachen und beherrschten Funktionen und die schwierigen, aber marktentscheidenden Funktionen werden nicht hinreichend beachtet, so dass in einer späten Entwicklungsphase der Zeitplan platzt.
  • Ein Produkt wird in den Markt eingeführt und ist mit Qualitätsmängeln belastet, die in der Entwicklungsphase beseitigt hätten werden müssen, oder zugesagte Funktionen fehlen und werden nachentwickelt. Damit verbunden sind de facto Budget-Überschreitungen.
  • Eine Entwicklung sieht bei Neuentwicklungen andere Prioritäten und Zeitplanungen.
  • Weiteres Problemfeld sind die sogenannten U-Boot-Entwicklungen, das heißt die Entwicklung arbeitet eigenständig und ohne Auftrag an Produkten, die dann überraschend auftauchen.
  • Ein Produkt ist im Markt eingeführt und erreicht den Reifestatus, dann wird die Weiterentwicklung aus Marktsicht häufig unwirtschaftlich. Allerdings läuft manchmal die Entwicklung fast automatisch weiter und eventuelle Entwicklungskonten werden weiter belastet.

Ziele der Entwicklungskollegen

Für den intelligenten und effektivem Umgang mit der Entwicklung hilft es die Gedankenwelt der Kollegen zu verstehen.

  1. Die Entwicklung will an relevanten und attraktiven Zukunftsthemen arbeiten.
  2. Die Entwicklung will Zukunftssicherheit für ihre Arbeitsplätze und die möglichst langfristige Auslastung ihrer Kapazitäten.
  3. Die Entwicklung will qualifizierte und dokumentierte Anforderungen aus dem Markt.
  4. Die Entwicklung will stabile, machbare Zeitfenster für ihre Leistung und keine kurzfristigen Änderungen in den Anforderungen.
  5. Die Entwicklung will Anerkennung von Unternehmensleitung und aus dem Produktmanagement.

Lösungswege zur effektiven Zusammenarbeit

Betrachtet man die nachvollziehbaren Ziele der Entwicklung und die Problemfelder wie U-Boot-Entwicklungen oder die Weiterentwicklung von Produkten im Sättigungsbereich, so zeigt sich unmittelbar die Bedeutung der aktiven Integration der Entwicklungskollegen bei der Erarbeitung von Produktstrategien, Roadmaps und der gemeinsamen Sammlung von neuen Produktanforderungen. Die Integration der Entwicklung und transparente Kommunikation von Produktstrategien und Roadmaps ist äußerst wertvoll für das gesamte Unternehmen. Dieses ändert nichts an den Entscheidungsprozessen und reduziert die Zahl der Nein-Situationen deutlich. Weiterhin ist das Nein bei Abweichen der Entwicklung von den Vereinbarungen leicht argumentierbar.

Der zweite zentrale Ansatz zur reibungsfreien Zusammenarbeit sind klar definierte Produktentstehungsprozesse mit Entscheidungspunkten, zu denen definierte Rahmenbedingungen erfüllt und geprüft werden. Dieses funktioniert sowohl in einem klassischem Wasserfall-orientiertem Prozess als auch einem agilen Prozess. Natürlich muss der Produktmanager seinen qualifizierten dokumentierten Input wie z.B. Use Cases liefern und sollte seine Verantwortung nicht auf die Entwicklung übertragen. Im kritischen Entscheidungsfällen tendiert der Produktmanager auf Grund der kurz-/mittelfristigen Konsequenzen für der Vertrieb eher zu einem Ja, in Sinne Weitermachen, als einem Nein mit einer überarbeiteten Planung. Sind die Rahmenbedingungen zur Entscheidung konkret und quantifiziert, so fällt es dem Produktmanager leichter Nein zum Produkt- / Projektstatus zu sagen und kann dies dem Management und dem Vertrieb gegenüber vertreten.

Weiteres sinnvolles Steuerungsinstrument ist die Produktivierung der Entwicklung sowie die Budget-Hoheit für das Produktmanagement. Der Vorteil liegt in der direkten Ressourcen-Steuerung und der additiven Kontrollmöglichkeit. Allerdings löst dieser Ansatz nicht alle Probleme, da Budget-Diskussionen sehr unbefriedigend sein können. Manchmal sind Zielvereinbarungen zu Produktleistungen, -qualtitäten und Terminen einfacher zu managen. Das Produktmanagement übernimmt die Verantwortung für das was und die Entwicklung für das wie, inklusive der Budget-Hoheit. Die Rollenverteilung in was und wie entspricht auch dem Prinzip von Lasten- / Pflichtenheft und hat sich über viele Jahre hinsichtlich Rollenverteilung und Akzeptanz bewährt. In jedem Falle ist das schriftliche Dokumentieren der relevanten Entscheidungen sowie Parameter für die Entscheidung unabdingbar.

Nicht zuletzt ist die soziale Kompetenz des Produktmanagers entscheidend, da er nicht über die disziplinare Führungsbefugnis verfügt. Dazu gehört die Verlässlichkeit als Partner und auch die Fähigkeit der Entwicklung in kritischen Situationen zur Seite zu stehen, statt bei Problemen elegant zur Seite zu treten. Der Produktmanager muss lernen auf dem Klavier der Organisation zu spielen. Mit Sozialkompetenz, Wissen über den Markt und seine Produkt sowie dem entsprechendem Unternehmergeist sollte dies gelingen auch ohne das Nein unnötig zu strapazieren.

Nein-Sagen gehört also zum Job des Produktmanagers. Produktstrategien, Roadmaps, Prozesse und Sozial-Kompetenz machen es seltener und leichter zu verwenden.

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