Der Produktmanager und seine Schlüsselaufgaben (Innovation)

Autor on 28. Juli 2012 in Produktmanagement mit 1 Kommentar

Produktmanagement ist das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Geschäft eines Unternehmens und zählt somit zu den spannensten Aufgaben im Angebot. Die Herausforderungen des Produktmanager sind mal strategischer, mal technischer und mal mehr vertriebsorientierter Natur.  Bestimmt wird der Arbeitsinhalt des Produktmanager maßgeblich durch den Status seiner Produkte im Produktlebenszyklus, der mit den Phasen Produktentwicklung, Markteinführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Rückgang definiert ist.


1. Produktentwicklung – Build it

Ausgangspunkt jeder Entscheidung zur Entwicklung eines neuen Produktes ist das Kennen der Unternehmensziele / -strategien sowie des Marktes und der Wettbewerber. Durch die Vorgabe der Zielmärkte, von Geschäftswerten und Ressourcen bestimmen die Unternehmensstrategien das Spielfeld für den Produktmanager. Einflussnehmen auf die Geschäftsstrategie kann der Produktmanager durch die regelmäßige Information des Management zum Status des Portfolios, der aktuellen Roadmap sowie der Geschäftschancen der einzelnen Produktlinien.
Die Entscheidungen zu neuen Produkten hängen maßgeblich vom Marktwissen des Produktmanagers ab. Der Produktmanager muss hierbei sowohl auf die Kundeninformationen des Vertriebes, den eigenen Markterfahrungen, den aktuellen Marktstudien als auch den technologischen Möglichkeiten zurückgreifen. Wichtig ist die kontinuierliche Marktbeobachtung, die um gezielte Recherchen (z. B. im Internet) ergänzt wird. Social Media-Tools wie Twitter, Experten-Blogs und Wikis im Produktmanagement helfen zunehmend bei der Marktbeobachtung und dem gemeinsamen Sammeln und Bewerten von Informationen. Das adäquate Wissen schafft bei der Entscheidungsfindung Sicherheit bei allen Beteiligten und verhindert „me-too“-Entwicklungen. Weitere Sicherheit kann durch die Zusammenarbeit mit innovativen Partnern und Kunden (Lead-User) geschaffen werden.
Das zentrale Instrument zur Entscheidung ist der Businessplan mit dem Business Case. Mit dem Go des Management erfolgt die Erstellung des Lastenheftes (Anforderungsprofil) oder Use Cases für die Entwicklungspartner und deren entsprechende Antwort mit dem Pflichtenheft. Neben dem professionellen Aufbereiten der Fakten gehört die geeignete Einbindung der Key-Player in Management und Umsetzung zum erfolgreichen Vorgehen. Technisch gesehen gilt es im Pflichtenheft die Umsetzung der „must have“-Features zu sichern und eine Produktarchitektur zu fixieren, die technisch und wirtschaftlich die Weiterentwicklung des Produktes unterstützt.

Die operative Produktentwicklung ist dann Verantwortung eines geeigneten Projektmanagements.

2. Markteinführung – Nail it

In der zweiten Phase des Produktlebenszyklus-Konzeptes ist das Markteinführungskonzept der Weg zum Erfolg. Ziel ist den Vertrieb in die Lage der erfolgreichen Vermarktung zu setzen. Es wird auf dem Klavier des Marketing-Mixes gespielt. Die Schlüsselmärkte für das Unternehmen werden besetzt. Dazu gehören Positionierung, Pricing, Vertriebswege, Promotion und die Organisation von Schulung und Support. Das Markteinführungskonzept will sehr genau durchdacht sein, da eine falsche Positionierung oder die falsche Preisstrategie häufig nicht mehr reparabel sind. Die Zielgruppen, dass sind in dieser Phase die Innovatoren und Early Adpoters müssen adäquat adressiert werden und die meist knappen Promotion-Budgets effizient eingesetzt werden. Auch hier gilt es, innovativ zu sein. Ein weitere Hochglanzschrift oder die alljährliche Messepräsentation kann leicht verpuffen.  Ein gezielte Roadshow oder das Video mit viralen Charakter ist mittlerweile wahrscheinlich zielführender.
Mindestens ebenso wichtig ist in dieser Phase der persönliche Einsatz des Produktmanagers vor Ort. Es gilt so schnell wie möglich eventuelle Kinderkrankheiten zu beseitigen,  Referenzen zu schaffen und somit den Vertrieb für sein Produkt zu gewinnen. Sofern erforderlich, muss ein projektspezifisches Baby-Sitting organisiert werden.
Der schnelle Ramp up ist Garant für den Produkterfolg. Ein Markteinführungs-Blog, früh genug gestartet, beschleunigt den zeitkritischen Ramp up. Auch die Maßnahmen der tempöraren additiven Incentivierung der ersten Vermarktungen ist in der Regel förderlich.

3. Wachstum – Scale it

In dieser Phase geht es um den dynamischen Ausbau des Geschäftes. Die Early Majority als Käuferschicht und das Breitengeschäft ist nun zu bedienen und der Marketing-Mix muß greifen. Da Wettbewerber hinzukommen und der Wettbewerbsdruck steigt, gilt es die Positionierung sowie das Pricing im Auge zu behalten und bei Bedarf zu reagieren. Auf der Produktseite zeigt sich jetzt die Qualität die Architektur, wenn Produktvarianten zur Differenzierung, zur Abrundung des Portfolios oder zum Vermarktungseinstieg in weiteren relevanten Länder anstehen. Aus Volumensicht kann der Einstieg in das OEM-Geschäft attraktiv sein. Die Margen sind zwar knapp, die additiven Deckungsbeiträge helfen jedoch bei der Fixkostenabdeckung von hohen Entwicklungs- und/oder Fertigungskosten.
Als Produktmanager heißt es, die jeweiligen Entscheidungen mit einem vereinfachten Business Case zu prüfen und die jeweils Geschäftsverantwortlichen in die Verantwortung zu nehmen. In Kundenprojekten sollte der Produktmanager jetzt weniger aktiv sein, da die Linienorganisation ihrer Verantwortung nachkommen wird. Ausnahmen wie die Unterstützung in wichtigen Key Account-Projekten oder der Aufbau von Partnervertriebskanäle bestätigen die Regel.
Auf der Herstellkostenseite müssen sich Mengendegressionseffekte zeigen und in Kombination mit dem abgestzten Volumen zum Break Even führen.
Das Ende der Wachstums– und somit auch der Innovationsphase wird mit deutlich absinkenden Umsatzwachstum und Erreichen des Gewinnmaximums erreicht.

 

siehe auch die Seite Produktmanagement-Konzept

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