Jeder hat einmal klein angefangen! Was etablierte Unternehmen und Startups voneinander lernen können. Ein Interview

Autor on 15. August 2014 in Blogs, Produktmanagement mit 0 Kommentare

 … interviewt …

 

Hätte der Tag doch 48h. Wenn jemand über knappe Ressourcen klagen kann, dann wohl Gründer bzw. Startups.

Herr Kraft: Für welche Aufgaben sollte ein Startup seine knappen Ressourcen einsetzen?

Wer ein Unternehmen aufbaut – als Einzelner oder im Gründerteam – hat zahlreiche und sehr unterschiedliche Aufgaben in den verschiedenen Phasen der Unternehmensgründung zu erfüllen.

In der Vorgründungsphase konzentriert sich der Ressourceneinsatz auf die Ausarbeitung eines schlüssigen Geschäftsmodells  und die Produktentwicklung. Schließlich sollen potenzielle Kapitalgeber von ihrer Idee überzeugt werden. (Lesenswert: Lean Canvas; Business Model Canvas)

In der anschließenden Gründungsphase hängt alles von der erfolgreichen Produkteinführung und der zeitnahen Generierung erster Umsätze ab. Markterfahrungen werden gesammelt und Kundenfeedbacks fließen nach Möglichkeit direkt in Produktverbesserungen ein.

In den ersten Jahren nach der Gründung steht die erfolgreiche Unternehmenspositionierung und Marktdurchdringung im Fokus. Dies gelingt nur mit Produkten, deren Nutzen die Kunden überzeugend finden und die sich von den Produkten des Wettbewerbs eindeutig und dauerhaft abheben.

Anschlussfrage: Dann werden wir doch mal konkreter. Wie viel Zeit würden Sie für die Aufgaben investieren?

In Abhängigkeit der Komplexität der Geschäftsidee und der Entwicklungsintensität der Produktidee variiert der Zeitanteil der genannten Aufgaben innerhalb der drei Phasen mitunter deutlich.

Die Vorgründungsphase kann bei technisch anspruchsvollen Geschäfts- und Produktideen einige Monate dauern. Um aus einer vorläufigen Produktidee einen funktionsfähigen Prototypen und schließlich ein greifbares Produktangebot zu entwickeln, widmen Startup-Unternehmen der Produktentwicklung den überwiegenden Teil dieser Zeit, sagen wir 70%. Weitere 10% entfallen auf die Marktanalyse, denn nur die genaue Kenntnis der Kunden, Wettbewerber, Lieferanten und Alternativprodukte erlaubt wichtige Rückschlüsse für die eigenen F&E-Aktivitäten und die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells. Die Ausarbeitung des Geschäftsmodells in Form eines Businessplans beansprucht weitere 10% der verfügbaren Zeit. In diesem Kontext sind auch rechtliche und administrative Fragen im Umfang der verbleibenden 10% zu klären.

Mit Eintritt in die Gründungsphase wächst in der Regel auch die Menge der verfügbaren Ressourcen, weil zusätzliche Teammitglieder an Bord geholt und ergänzende Finanzierungsmittel eingeworben werden können. Gleichzeitig verändert sich der inhaltliche und zeitliche Umfang der bisherigen Aufgaben und neue Aufgaben wie Produktmarketing und -vertrieb kommen hinzu. Denn für die erfolgreiche Produkteinführung müssen potenzielle Kunden aktiviert und gewonnen, Produkt- und Preismodelle kalkuliert und validiert und Unternehmens- und Produktpräsentationen vorbereitet und vorgestellt werden. Aufgaben wie die Erstellung eines Internetauftritts können zwar ausgelagert werden, bedürfen aber der regelmäßigen Absprache und nehmen Zeit in Anspruch.

Diese Entwicklung setzt sich in der Nachgründungsphase fort. Einer in der Regel steigenden Menge verfügbarer Ressourcen personeller, maschineller und finanzieller Art stehen Unternehmensaufgaben gegenüber, die in Art und Umfang schnell zunehmen, die verfügbare Zeit zur Erfüllung der Aufgaben bleibt allerdings unverändert. Ohne professionelle Strukturen und Prozesse lässt sich in dieser Phase ein effizienter Geschäftsablauf nicht oder nur noch schwer gewährleisten. In diesem Stadium nehmen die logistischen Herausforderungen zu. Distribution und Versand müssen standardisiert, der Kundenservice professionalisiert werden. Häufig steigen in dieser Phase die Produktvarianten exorbitant, was oft Ausdruck falsch verstandener und übertriebener Kundennähe ist. Denn jede Variante muss beherrscht, individuell produziert und instandgehalten werden. Ein Aufwand, der auf Dauer nicht tragbar ist und Kunden eher verärgert als begeistert.

Bei Startups sind einzelne Personen nicht selten für den kompletten Wertschöpfungsprozess zuständig und verantwortlich: Budgetierung, Produktentwicklung, Produktmanagement und Produktvermarktung liegen oft in einer Hand.

Herr Kraft: Welche Tipps geben Sie Startups mit auf den Weg, damit diese sich nicht verzetteln?

Gründer sollten zunächst wissen, bis wann und wie sie welche Etappenziele erreichen möchten. Damit verbunden sind eine klare Priorisierung und Terminierung der anfallenden wertschöpfenden Aufgaben und die Klärung, wer im Gründerteam oder außerhalb des Gründerteams diese Aufgaben bis zu welchem Zeitpunkt erledigt.

Weiterhin sollten Gründer ihre Geschäfts- und Produktidee so schnell wie nur möglich geeigneten ‚Klemmtests‘ unterziehen, anstatt im stillen Kämmerlein vor sich hin und schlimmstenfalls am Markt vorbei zu planen. Erfolgversprechende Ideen finden regelmäßig erfahrene Mentoren, die wertvolle Kontakte herstellen können, Kapitalgeber, die notwendige Finanzierungsmittel in frühen Phasen bereitstellen, und kooperative Unternehmenspartner, die Tests zur Funktionsfähigkeit und Praxistauglichkeit der Produkte ermöglichen.

Häufig bestehen Gründerteams aus starken Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Erwartungen, die im Vorfeld und im Verlauf der Gründung nicht klar und offen kommuniziert wurden. Dies kann zu unerwarteten Spannungen führen, wenn es um die Priorisierung von Produktentwicklungen und die Art und Weise der Produktvermarktung geht. Außerdem sollte die persönliche Eignung der Gründer vor der Aufgabenübernahme sichergestellt werden, sonst gibt es früher oder später ein böses Erwachen.

Von der Idee bis zum marktfähigen Produkt ist es oft ein weiter, steiniger Weg.

Herr Kraft: An welchem Punkt scheitern aus Ihrer Sicht die meisten Vorhaben? Und welche Gegenmaßnahmen empfehlen Sie?

Natürlich ist keine der genannten Gründungsphasen vor einem Scheitern gefeit. Studien belegen, dass 50% aller Gründungsvorhaben bereits während der Planung abgebrochen werden und von den gegründeten Unternehmen bestehen drei Jahre nach der Gründung nur noch rund 70%. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist also durchaus hoch. Die Ursachen des Scheiterns sind ausgesprochen vielfältig und betreffen zum einen die Kompetenzen und Erwartungen der Gründer und beinhalten zum anderen markt- und produktbezogene Aspekte.

Gescheiterte Gründer geben an, dass insbesondere Schwierigkeiten bei der Auftragsakquise und dem Aufbau von Kundenkontakten eine Hauptursache für das Ausscheiden aus dem Markt waren. Akquise ist und bleibt folglich eine Königsdisziplin, die junge und unerfahrene Gründer häufig unterschätzen. Die Hauptaufgabe für Gründer besteht daher in der Markterschließung und die kann wiederum nur mit Produktangeboten gelingen, die sich an den Bedürfnissen der zukünftigen Kunden orientieren.

Risiken wie unzureichende Markt- und Marketingkenntnisse gepaart mit einer unpassenden Werbestrategie sowie eine zu starke Kundenbindung und ein zu enger Zielgruppenfokus lassen sich durch detaillierte Marktanalysen und Kundenbefragungen vermeiden. Im Verlauf der Gründung ist eine kontinuierliche Markbeobachtung und Kundenfeedbackanalyse zu betreiben, um eine ausufernde Produktvielfalt im Zaum halten und unzureichende Produktqualität sowie falsche Preismodelle vermeiden zu können.

Ein Start-up muss nicht alles alleine machen. Oftmals sind die eigenen Kompetenzen von Haus aus ohnehin sehr spezialisiert.

Herr Kraft: Welche Aufgaben sollte ein Startup auf keinen Fall abgeben bzw. welche Aufgaben sollten besser andere übernehmen?

Auch wenn’s schwer fällt, Gründer müssen in der Regel einen Teil der Gründungsaufgaben an Personen außerhalb des Startups abgeben, weil sie weder das nötige Wissen besitzen, noch die erforderliche Zeit aufbringen können, um alles selbst erledigen zu können. Die Gründerlandschaft bietet unzählige Gründernetzwerke, die für jede Aufgabenstellung den passenden Partner vermitteln können.

Nicht abgeben sollte ein Startup Aufgaben, die den dauerhaften und bestenfalls nicht imitierbaren Erfolg des Unternehmens begründen. Gerade bei Startups handelt es sich häufig um untrennbar mit den Gründern verbundene Fähigkeiten, z.B. in der Produktentwicklung.

Dauerhaft professionell ausgliedern lassen sich allerdings Aufgaben rechtlicher und steuerlicher Art. Auch im Hinblick auf kaufmännische Aufgaben mitsamt der Controlling– und Finanzierungsaufgaben haben Startups gerade zu Beginn des Gründungsvorhabens Unterstützungsbedarf. Mittelfristig wird man jedoch anstreben, diese Aufgaben im Unternehmen aufzubauen. Des Weiteren kann auch die Unterstützung in Marketing- und Vertriebsfragen durch externe Partner, Distributoren oder Händlernetzwerke sinnvoll sein.

Vertrauen spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. Denn Gründer lassen sich nicht gerne in die Karten schauen und das ist in Anbetracht des Risikos des Ideendiebstahls auch nachvollziehbar. Gesetzliche Schutzrechte wie der Marken-, Patent-, Gebrauchs- und Geschmacksmusterschutz und Verschwiegenheitserklärungen können derartige Befürchtungen jedoch weitestgehend ausräumen und gelten außerdem als wichtiges Qualitätsmerkmal bei Kapitalgebern ebenso wie bei Kunden.

Das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werden. Viele Erfolgsstorys sind nicht auf der grünen Wiese entstanden, sondern setzen ihr Sahnehäubchen auf bereits etablierte, bewährte Geschäftsmodelle. Apple mit seiner Integrationsleistung aus Hardware, Software und Service ist sicherlich das bekannteste Beispiel.

Herr Kraft: „Gutes bewahren – Neues wagen!“ Bauen Sie für uns das ideale Geschäftsmodell.

Gerade im deutschsprachigen Raum setzen zu viele Gründer auf reine Me-Too-Produkte, weshalb der Erfolg vieler Startup-Produkte fraglich ist. Denn um erfolgreich zu sein, sollte sich das ‚Neue‘ durch einen eindeutig vom Kunden wahrnehmbaren Zusatznutzen auszeichnen, der dem Kunden einen unverwechselbaren und bestenfalls unentbehrlichen Mehrwert stiftet. Der Zusatznutzen oder Mehrwert sollte daher immer im Fokus der Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung stehen. (Lesenswert: brand eins-Artikel: Die Henne).

Aus meiner Erfahrung sollten Gründer daher zuallererst ihre zündende Idee so schnell und so konkret wie möglich in Worte fassen – einfach gesagt, aber schwerer als man denkt! Ich erlebe viele Gründer, die zwar eine Idee haben, mir aber den Zusatznutzen und Mehrwert ihres Leistungsangebots nicht in maximal drei Sätzen bzw. einer Minute erklären können. Häufig ist dies ein Indiz dafür, dass sie ihre Geschäftsidee weiter verfeinern und auf den Punkt bringen müssen. Potenzielle Interessenten sollen schließlich die Kernbotschaft problemlos verstehen können und direkt zum Kauf angeregt werden.

Ist das Alleinstellungsmerkmal in Form des unverwechselbaren Wertangebots des Unternehmens und seiner Produkte überzeugend geklärt, sollten die übrigen Bausteine des Geschäftsmodells durchdacht und hinzugefügt werden. Hierzu zählen die Schlüsselaktivitäten, -ressourcen und -partnerschaften ebenso wie die Kundensegmente, -beziehungen und -kanäle. Die bisherigen Überlegungen gilt es dann noch unter Kosten-Erlös-Gesichtspunkten zu plausibilisieren, denn spätestens an dieser Stelle zeigt sich die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Geschäftsmodells.

Wie erfülle ich Kundenbedürfnisse, wenn es die Kunden noch gar nicht gibt? Viele Startups haben super Prototypen und Produkte in der Schublade, aber noch keine eigenen Kunden. Die Bandbreite reicht von Markttests und der kompromisslosen Einbindung des Kunden bis hin zum Steve Jobs-Prinzip „bloß keine Kunden befragen“.

Herr Kraft: Welche Alternativen bieten sich Gründern bzw. Startups, wenn es um die Gunst des Kunden geht? Und was empfehlen Sie?

Die Entwicklung marktfähiger Produkte hat gleichzeitig zwei sehr erfolgskritische Herausforderungen zu erfüllen. Zum einen möchte die Entwicklung von Beginn an die Erfüllung der Kundenbedürfnisse sicherstellen und zum anderen soll sie so wenige Ressourcen wie möglich aufzehren. Diese scheinbar im Konflikt zueinander stehenden Ziele der Produktentwicklung lassen sich jedoch dadurch vereinen, dass die Kunden frühzeitig in die Produktentwicklung einbezogen werden. ‚Lean Startup‘ ‚Scrum‘ ‚Open Innovation‘ oder ‚Customer bzw. User Innovation‘ stehen stellvertretend für diese integrative, agile Idee. (Lesenswert: Bosch Open Innovation Plattform; Produktmanagement und agile Prozesse; brand eins-Artikel: der Kunde, das unbekannte Wesen)

Eine effiziente Strategie zur Vermeidung von unnötigem Entwicklungsaufwand bei gleichzeitiger Erreichung einer höchstmöglichen Produktakzeptanz der Nutzer ist unter dem Namen ‚Minimum Viable Product‘ bekannt. Das MVP ist die Version eines Neuproduktes, die dem Entwicklungsteam erlaubt, die größtmögliche Menge an Nutzerinformationen mit dem geringstmöglichen Aufwand zu sammeln. Dazu wird den ‚early adopters‘ zügig eine erste schlanke Produktversion angeboten, die lediglich die Kernfunktionalitäten besitzt. Die Verfeinerung bestehender und Ergänzung weiterer Produktfunktionalitäten findet danach unter Beachtung der Nutzerwünsche und -anregungen statt.

Praktisch umgesetzt kann dies im Extremfall sogar bedeuten, dass Gründer zunächst nicht mehr als eine ‚Landing Page‘ mit einer spannenden Story ihres geplanten bisher aber nicht entwickelten Neuprodukts online stellen, um im Vorfeld der Produktentwicklung die Resonanz potenzieller Nutzer zu testen. DropBoxTM hat genau dies erfolgreich umgesetzt. Und mit wachsendem Nutzerinteresse lässt sich die ‚Landing Page‘ ausbauen, zum Beispiel durch eine Testumgebung zum Ausprobieren des Produkts und seiner Funktionalitäten, denn der Hunger kommt oftmals erst beim Essen.

Das Produktversprechen ist hierbei wichtiger als das eigentliche Produkt, was nicht verwundern sollte, denn Kunden kaufen heute Problemlösungen und weniger einzelne Produkte. Kann schon das Produktversprechen keine potenziellen Nutzer überzeugen, sollte die Produktidee in Frage gestellt oder schlimmstenfalls ad acta gelegt werden, das spart viele Ressourcen. Überzeugt es hingegen die ersten frühen Nutzer, gewinnt man nicht nur wertvolle kritische Anwender, sondern auch glaubwürdige Referenzen für alle nachfolgenden Interessenten.

Anschlussfrage: Bis zu diesem Punkt des Interviews haben wir über Startups gesprochen. Ihren Antworten entnehme ich jedoch, dass die Aussagen durchaus auch für etablierte Unternehmen nützlich sein können. Sehe ich das richtig, oder gelten dort andere Regeln, wenn es um das Voranbringen innovativer Themen geht?

So ist es! Die Frage der Überlebens- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheidet sich in letzter Konsequenz immer auf den Märkten und ist unabhängig vom Unternehmensalter. Während junge Unternehmen sich erstmalig neu erfinden, müssen sich etablierte Unternehmen immer wieder neu erfinden, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Etablierte Unternehmen haben gegenüber jungen Unternehmen in der Regel jedoch einen Erfahrungs-, Ressourcen- und Bekanntheitsvorteil und sind nicht zuletzt deshalb gegenüber möglichen Krisen widerstandsfähiger als junge Unternehmen. (Lesenswert: Disruptive Chefs; Radikale Innovationen in Großunternehmen; brand eins-Artikel: Die Regenmacher)

Allerdings sind Innovationen der Vergangenheit kein Garant für zukünftige Erfolge, sofern Unternehmen die Pflege und kontinuierliche Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells vernachlässigen. Beispiele dafür gibt es genug. Eines das letztlich gut ausgegangen ist, kennt jeder von uns – LEGO®. Die LEGO®-Gruppe, die 1932 durch Ole Kirk Christiansen als Tischlerei gegründet wurde, hat eine über achtzig jährige wechselvolle Unternehmensgeschichte vorzuweisen und verdeutlicht die Bedeutung eines professionellen Innovations- und Produktmanagements, insbesondere für etablierte Unternehmen. Das jahrzehntelange Umsatzwachstum, das dem 1958 erfundenen LEGO®-Stein zu verdanken war, brach in den Jahren 2003 und 2004 abrupt und massiv ein, als das zweimalig zum „Spielzeug des 20. Jahrhunderts“ gewählte analoge Kernprodukt der LEGO®-Gruppe vom Beginn des digitalen Zeitalters überrascht wurde und seine Vormachtstellung in Kinderzimmern an Videospiele, Spielekonsolen und andere Hightech-Errungenschaften in atemberaubender Geschwindigkeit verlor.

LEGO® als weitgehend analoges Unternehmen verblasste zunehmend in dieser sich umbruchartig verändernden digitalen Welt, die Einzug in die Kinderzimmer hielt, verzettelte sich mit Computerspielen, Freizeitparks, Zeitschriften, Lernkonzepten und Kindermode und kam durch jahrelange Versäumnisse im Bereich des Innovations- und Produktmanagements in ernsthafte Gefahr.

Erst durch einen tiefgreifenden Umbau vom Traditions- zum Innovationsunternehmen konnte das LEGO®-Imperium unter der Regie eines veränderten Führungsteams die Kinderzimmer zurückerobern. Heute gilt LEGO® als Beispiel eines erfolgreichen Turnarounds, aus dem die LEGO®-Gruppe im Vergleich zu Hasbro und Mattel als gewinnträchtigstes und am schnellsten wachsendes Spielzeugunternehmen der Welt hervorging.

Geschafft hat LEGO® den Turnaround nicht dadurch, dass es bahnbrechende Managementsysteme von Business-Rebellen wie Apple oder Google adaptiert hat. Denn für viele bereits etablierte Unternehmen ist es keine Option, ein Innovationsmodell von Grund auf neu einzuführen, während sie sich abmühen, die Leistungsvorgaben für das Quartal zu erreichen und sich gegenüber den Wettbewerbern zu behaupten. Stattdessen schuf die LEGO®-Gruppe einen klaren Rahmen für jede Art von Innovationsvorhaben, von der Verbesserung der aktuellen Angebote bis zur Erfindung der Märkte von morgen. (Lesenswert: brand eins-Artikel: 15%-Regel bei 3M; 20%-Regel bei Google; Kreative Zerstörung bei SEW-Eurodrive)

Das beeindruckende Beispiel der LEGO®-Gruppe zeigt, dass es keine Garantien oder Standardrezepturen für den dauerhaften Unternehmenserfolg zu geben scheint, aber sich wiederholende Fehler erfolgsloser Unternehmen, die sich durchaus vermeiden lassen.

Herr Kraft: Bringen wir es auf den Punkt! Welche Leitfragen sollten sich Unternehmen hin und wieder stellen, um unnötige Schieflagen, aus denen sie sich mühsam herausarbeiten müssen, zu vermeiden?

Die Erfahrung zeigt, dass junge und etablierte Unternehmen ähnliche Fehler machen. Aus der Menge möglicher Stolperfallen, sollte man die Folgenden keinesfalls aus dem Auge verlieren:

  1. Erfolge der Vergangenheit verstellen häufig den Blick für die Erfordernisse der Zukunft.
  2. Geschäftsbetrieb, -entwicklung und -innovationen werden zu häufig isoliert betrachtet.
  3. Strukturen und Prozesse richten sich nicht an den Produkt- und Kundenerfordernissen aus.
  4. Produkte und Produktentwicklung richten sich nicht an den Kundenanforderungen aus.
  5. Unternehmen verkaufen zu häufig Produkte und denken zu selten in Problemlösungen.
  6. Neuartige Problemlösungen lassen sich nicht mit alten Denk- und Handlungsweisen finden.
  7. Nicht alles was machbar ist, ist unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten auch sinnvoll.

Wer diese Stolperfallen nicht nur berücksichtigt, sondern auch umgeht, macht sicherlich schon Einiges richtig.

 

Vielen Dank, Herr Kraft.

Stephan Kraft ist Gründer und Inhaber von KRAFT management® und als KfW-Gründercoach tätig. Seine Beratungsschwerpunkte liegen auf den Gebieten Unternehmensstrategie, -organisation und -wandel. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter der Professur für Unternehmensführung und Organisation der Justus-Liebig-Universität Gießen hat er sich mit Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zahlreicher Unternehmensbeispiele beschäftigt. Und als gelernter Bankkaufmann weiß er genau, an welchen Stellen der Schuh insbesondere Gründungs- und Sanierungsfälle drückt.

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